Der neue Marketingchef muss wie ein operativer Manager denken

Ein Kandidat, der ein Marketingbudget von $100 million verantwortet hat, mag wie eine naheliegende Besetzung wirken. Diese Zahl sagt jedoch weniger aus, als viele Aufsichtsräte annehmen. Sie kann die Infrastruktur widerspiegeln, die den Manager umgibt – und nicht dessen Fähigkeit, ein schwächeres Unternehmen zu analysieren, Prioritäten zu setzen und fehlende Kompetenzen aufzubauen.

Das ist die zentrale These von Jason Greenwood. Seiner Ansicht nach sollten Unternehmen Marketingchefs eher als operative Geschäftsmanager denn als Kampagnenspezialisten beurteilen. Die entscheidende Frage lautet nicht, wo ein Kandidat gearbeitet hat oder wie groß das von ihm übernommene Team war. Entscheidend ist, was sich durch seine Arbeit verändert hat – und ob er diesen Fortschritt in einer anderen Organisation wiederholen kann.

Diese Entwicklung spiegelt die wachsenden Anforderungen an den Job des Chief Marketing Officer wider. Eine 2026 von Arketi Group und JM Search durchgeführte Umfrage ergab, dass CMOs Verantwortung für Umsatzwachstum, Markenführung, Talente und künstliche Intelligenz tragen. Dennoch sagten nur 38% der Befragten, ihre Rolle sei vollständig auf Erfolg ausgerichtet. Die Abstimmung mit dem CEO und dem erweiterten Führungsteam wurde als wichtigster Faktor für die Wirksamkeit genannt.

Damit werden Finanzverständnis und bereichsübergreifender Einfluss zu mehr als bloßen Zusatzqualifikationen. Ein Marketingchef muss Kundenforschung zunehmend gegen Preisgestaltung, Produktdesign, Servicequalität, Technologieausgaben und Vertriebskapazitäten abwägen. Das Marketing kann die Investition empfehlen – doch Finanzabteilung, operative Bereiche und Engineering entscheiden häufig darüber, ob der Kunde das Versprechen tatsächlich erlebt.

Einstellungsverantwortliche sollten daher über die makellose Fallstudie hinausgehen. Was geschah, nachdem die Strategie genehmigt worden war? Welche Abteilungen mussten ihren Kurs ändern? Wer leistete Widerstand? Was lag der Manager falsch – und welche Belege änderten seine Einschätzung? Greenwood empfiehlt außerdem, den „tree“ der Führungskraft zu betrachten – also etwa zu prüfen, ob ehemalige direkte Mitarbeiter später selbst Teams geführt haben.

Die entscheidende Prüfung ist die Umsetzung. Greenwood berichtet von einer früheren Einstellung, bei der die betreffende Person auf strategischer Ebene überzeugend war, aber Schwierigkeiten hatte, Pläne zu aktivieren und produktive Beziehungen aufzubauen. Die Lehre daraus war nicht einfach, dass die Führungskraft gescheitert war. Das Unternehmen hatte zudem Verantwortlichkeiten überlappen lassen und Zuständigkeiten nicht klar abgegrenzt – Bedingungen, die selbst eine starke Besetzung in ein nur kurzlebiges Experiment verwandeln können.

Der beste Marketingchef für ein wachstumsorientiertes Unternehmen muss nicht den eindrucksvollsten Lebenslauf haben. Es kann die Person sein, die das eigentliche Nadelöhr erkennt, die wirtschaftlichen Zusammenhänge erklärt, ohne formale Weisungsbefugnis Unterstützung gewinnt und entscheidet, was die Organisation nicht mehr tun sollte.